事業の概要
ビジネスモデル
市場性について(顧客ターゲット・顧客ニーズ)
市場性について(市場規模・競合分析)
新規性・優位性
将来性
実施計画について(販売方法)
事業の概要
事業概要には、まず最初にその事業を端的にあらわす『事業コンセプト』とビジネスの概要を記載します。
『事業コンセプト』とは、どんなビジネスなのかを一言で簡潔に表したものです。
もう少し具体的にいうと、そのビジネスが「誰に」「何を」「どのように」提供していこうとしているのかを簡潔に整理したものです。
コンセプトが明確であれば、今後の方向性が揺るがないものとなります。
また、この事業コンセプトをもとに具体的なビジネスプランをつめていきますので、その意味でも重要な部分であるといえます。
例えば、アスクルの場合は総務課の購買業務を一冊のカタログですませられ、かつ注文した商品が“明日来る”という事業コンセプトを考えました。
アスクルは、文具・事務用品メーカーのプラスが新規事業として始めたアスクル事業をもとに、分社独立した会社です。
顧客である総務課にカタログを配布し、ダイレクト販売を行うというビジネスモデルに独自性はあったものの、サービスイン当初の取り扱い商品は自社商品のみでした。
自社商品という枠だけで捉えると、満を持しての商品ラインナップだったようですが、その結果、顧客から「アイテム数が少ない」というフィードバックを受けたそうです。
普通は自社商品を追加で開発しようということになりがちですが、アスクルが考えたのは、事業コンセプトを最も早く実現できる方法でした。
この顧客の声を事業コンセプトに立ち返って捉え直すことで、自社商品だけの取扱いに固執することなく、アイテムがなければ、アイテムを持っているメーカーと組んでプライベートブランドとして発売する。という選択肢を選んだのです。
この選択が事業成功への大きな転機であったことは間違いないでしょう。
この例からも、ことあるごとに立ち返ることができる、明確な事業コンセプトを立案することが非常に重要であることをお分かりいただけると思います。
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ビジネスモデル
『ビジネスモデル』の項では、以下の要素をできるだけ分かりやすく図示します。
- このビジネスに関係するプレイヤーは誰なのか？
- 各プレイヤーは相互にどのような関係性を持つことになるのか？
- このビジネスは誰にどんな付加価値（サービス・商品）を提供するものなのか？
- ＩＴ、生産拠点、店舗など、どのような仕組みでビジネスを成り立たせるのか？
- このビジネスはどのプレイヤーからどのように課金するのか？
- その課金は何に対する対価なのか？
- 課金の金額、あるいはパーセンテージ
など、書き進めていくと、さまざまな要素を盛り込みたくなってくるものですが、ここではあえて、「分かりやすく」「シンプルに」を心がけましょう。
特に新規事業の場合は、これまで世の中に同様のビジネスモデルがない場合も多いわけですから、初めて目にした人にとっても理解しやすいように シンプルに表現する必要があります。
また、新規性の高いモデルを図示するにあたっては、同じ業界における旧来型のビジネスモデルと比較するという手法も有効です。
プレゼンテーションを受ける側からすると、よく知っている旧来型のビジネスモデルと比較して説明を受けることで、そのビジネスモデルの新規性や優位性などが頭にすっと入ってきやすくなります。
発想のヒント
ビジネスモデルの転換（課金方法）
課金する相手、方法を変えることで、新しいビジネスモデルが生まれる場合もあります。
直接のサービス提供先である消費者には課金せずに、事業者側に課金するフリーペーパーモデル。
物を販売して一括で代金を回収するのではなく、メンテナンス契約として随時課金していくようなモデル。いずれも、顧客を含めた関係者のニーズを把握し、それらをうまく組み合わせる発想がポイントとなります。
ビジネスモデルの転換（バリューチェーン）
代表例としてユニクロのような、SPA【Specialty Store Retaier of Private Label Apparel】が挙げられます。
従来、アパレル業界は素材メーカー・縫製工場～アパレルメーカー～百貨店・専門店等の 小売業によって構成されていて、川上から川下の３段階で付加価値が配分される構造となっていました。
これに対して、ユニクロは素材メーカー・縫製工場～SPAという形に、バリューチェーンを再編しました。これにより、中間プロセスの付加価値を取り込んでしまうことで高利益を実現しています。モデルとしてはリスクは高いですが、順調に商品が流れるようになると付加価値が極めて高いビジネスとなります。
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市場性について(顧客ターゲット・顧客ニーズ)
『顧客ニーズ / 顧客ターゲット』の項では、提供しようとしているサービス・商品が誰のどのようなニーズに応えようとしているのかをできるだけ具体的に記述していきます。
考え方として、大きく２つのポイントがあり、この２つを両輪にすることで進めていきます。
①顧客セグメンテーション
２つのポイントの内の一つが顧客セグメンテーションです。
顧客セグメンテーションとは「消費者をなんらかの意味で同質的な消費者グループに分割する」ことです。ユーザーニーズを的確に把握し、何らかの尺度によって市場を分割し、自社の強み・弱みや、競合状況に応じて、今後攻めていく対象とするセグメントを評価・選択することになります。
どんなにいいサービス・商品であったとしても、それを全く求めていない人達に対して、どれだけアピールしてもその良さは伝わりません。
ましてや、対価として代金を支払っていただくことなど不可能です。
特に新規事業の場合、まだ世の中にない、もしくは新規性の高いサービス・商品だとすると、消費者のニーズが顕在化しておらず、潜在ニーズの掘り起こしが必要となることも十分に考えられます。
掘り起こす活動には、それなりのコストが発生してきますから、そういった観点でも、特に新規事業における顧客セグメンテーションは重要な意味を持っています。
また、かけられる経営資源には限りがあるわけですから、セグメントをできるだけ詳細に特定し、そのセグメントに対して集中的に経営資源を投下することが効率的な経営につながります。
整理した顧客セグメントの中で、どのセグメントに焦点を当てるかが事業展開を図っていくうえでの最重要事項であるといえます。
セグメンテーションを行う際の軸について、具体的には以下のようなものが考えられます。
- どんな地域にすんでいる人が対象なのか？
- 年代は？
- 性別は？
- どんな世帯の人なのか？
- 平日/週末はどんな生活を送っている人なのか？
- 学生なのか社会人なのか？
- 住居は賃貸なのか持ち家なのか？
- 収入は？
- 預貯金は？
これらはほんの一例です。
これから行おうとしている事業の特性に合わせて、最適な軸を設定する必要があります。
また、一つの軸だけではなく、できるだけ複数の軸をもとに分析を行い、最適なセグメントを選択するとともに、それに続くセグメントの優先順位付けを行っておきます。
事業をスタートさせる前に優先順位をつけておくことで、事業をスタートさせた後、思ったような営業効率が実現できないなど、なんらかの形で当初仮説を変更する必要が出てきた場合にも、第２、第３の優先順位をあらかじめつけておくことで、スピーディーな軌道修正が可能となります。
②顧客ニーズ
もう一つのポイントは顧客ニーズです。
顧客ニーズとは、消費者が感じている不満足や必要としていることです。
顧客のニーズが多様化・高度化している現在、それを明確に把握することは容易ではありません。消費行動を観察したり、アンケート調査やヒアリングによって情報を収集することも重要ですが、そこで得た情報をどうやって活かし、顧客のニーズに答えていくのかが鍵となります。また単に顧客ニーズに答えるのではなく、一歩先を行くことで顧客ニーズを創造していくことが新たな市場の開拓につながっていきます。
ニーズには大きく分けて
- 顕在ニーズ
- 潜在ニーズ
があります。
顕在化しているニーズは、既に競合他社によって市場が形成されているということですので、市場規模を把握しておくことが重要です。
ニーズに対してストレートに応えている競合がいない場合でも類似サービス・商品によって、現状はそのニーズが満たされているというケースも考えられます。
したがって、競合状況や市場規模を調査する際には、自社が提供しようとしているサービス・商品と完全に一致しない類似サービスについても取り込める可能性のある市場として捉えておく必要があります。
潜在ニーズについては、現段階では市場が存在していないということですから、想定されるターゲットの人数や単価などをもとに、市場の大きさや広がりを推定する必要があります。
また、なぜ顕在化していないのかという理由が存在する場合も多いため、その理由も合わせての説明が必要です。
顕在化していない理由としては、
- 顧客が自分自身のニーズを知らない（気付いていない）
- 他の商品・サービスによって一時的に代替されている
などが考えられます。
また、そのニーズは対価（お金）を支払ってまで解決したいものなのかどうか、そしてニーズの切迫度は高いのかどうかも市場を創造する上では重要になります。
以上の２つ
①顧客セグメンテーション
②顧客ニーズ
を特定することで、誰のどのようなニーズに応えようとしているのかが明確に定義できます。
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市場性について(市場規模・競合分析)
『市場規模』の項では、『顧客ニーズ / 顧客ターゲット』の項で定義した顧客ニーズ、顧客セグメントが該当する市場についての全体感と将来予測、優先順位付けとその理由を明確にします。
市場を特定し、市場規模を算出するにあたっては、その市場がすでに顕在化している市場なのか、それともまだ現段階では潜在的な市場なのかを明確に区分しておく必要があります。
市場規模を明確化することで、このビジネスが狙える売上規模が予測できるとともに、競合状況を調査するためのインプットにもなります。
"顕在"市場
すでに市場が顕在化している場合、なんらかの調査が行われていることが多いため、インターネットや関連書籍などからデータを拾うことが可能です。
また、データが見つからない場合は、少し高価ですが矢野経済研究所などの調査会社から購入するという手段もあります。
"潜在"市場
多くの新規事業、特にベンチャーの場合はまだ大手が進出してきておらず、資本力がなくても勝ち残っていけるチャンスのある、潜在的な市場を狙っていくことが多いと思います。
※ここでいう潜在市場とはマクロ的な視点であって、営業用語における「潜在顧客」などとは別の意味です
しかし一方で、潜在市場については現時点で市場が存在していないということですから、ここで誤った仮設を作ってしまうと、事業をスタートした後、全ての前提がくずれてしまうことになります。
したがって、潜在市場の算出にはできるだけアンケートやインタビューなど、想定顧客の生の声を盛り込んで仮説の確度を上げることが必要となります。
具体的な作業としては、想定されるターゲットの人数や一顧客当たりの売上をもとに、市場の大きさや広がりを推定する必要があります。
顧客当たりの売上を推定するにあたっては、その顧客のニーズがどの程度強いものなのか、利用（購入）頻度はどれくらいが想定できるのかこのあたりを、アンケートやインタビューで詰めていきましょう。
優先順位付け
自社のサービス・商品の市場を定義したあとは、その中で攻める優先順位を設定していきます。
例えば、店舗型などリアル系のビジネスだと、地域を絞って都心から出店するということかもしれませんし、例えば、インターネットを介した医療従事者向けのコンテンツ配信事業であれば、診療科目を絞ってまずは腎臓内科から、ということになるかもしれません。
いずれにしても、自社の強みや状況を客観的に把握し、ビジネスの立ち上がりやすさや、その後のビジネスの広がりを勘案して、優先順位をつけていくことになります。
『競合分析』は
- 類似のサービス・商品を提供している会社・事業者にはどのようなところがあるのか
- その事業の概要と特徴は何か
までを明らかにした上で、
- ご自身が進めている事業とはどこが違うのか
という部分について、シンプルに比較します。
競合がたくさん存在する場合、できるだけ多くの事業者を説明しようとする方がいらっしゃいますが、最初の段階では事業の特徴などでパターン分けをした上で、それぞれのパターンにおける代表的な企業を取り上げるまでにとどめた方が、初めて聞く人にとっては理解しやすいものです。
また、資料を作る際には、ポイントを絞り、簡単な比較表のような形式に分かりやすくまとめることを心がけてください。
新規事業、特にまだ顕在化しきっていないマーケット向けの事業の場合、残念ながら競合の分析をしっかりできている事業計画書にはなかなか出会えません。
マーケットがまだ顕在化していない場合は、競合についても事業規模が非常に小さく認知度が低い、あるいはまだ水面下で動いている段階でサービス・商品が公には公開されていないということも多く、少しグーグルで検索したぐらいでは把握できないケースが往々にしてあるからです。
我々の経験値ですが、非常に新規性の高そうなビジネスだなと思えても、「誰も一度も提供したことのない、全く新しいビジネス」ということは、そうそうあるものではありません。
あなたが知らなくても、小さい事業者が取り組み始めていたり、あるいは過去に少し取組んだ企業がいたものの、なにか問題があって撤退したということもあります。
特に、手掛けようとしている事業の業界について、あなた自身が十分に業界知識や専門知識を持っていない場合は、重要な要素が競合調査の段階で抜け落ちてしまうリスクが高いことを、あらかじめ認識しておくべきでしょう。
では、そのリスクをどのようにして最小限にとどめるかということですが、やはり餅は餅屋ではないですが、その業界の専門家と思われる人たちに直接話を聞きに行くことです。
ヒアリング先が直接の競合企業でない場合、こちらの立場と意図をきちんと説明した上で依頼をすれば、たいていは会ってくれるものです。
ちょっとしたテクニックとして、電話なりメールなりで最初にアプローチする時に「３０分だけで結構ですので」というように、あらかじめ時間を短めに提示しておくと相手も構えずにすみますから、「面倒だな」という意識が少なくなって会ってもらえる確率も高まります。
また、特定業界の年鑑や、専門誌の記者さんなどは、情報や人脈を集めることも仕事の延長ですから、時間さえあれば比較的気軽に会ってくれる ケースが多いものです。
実地調査や業界人へのヒアリングをしていないのは土地勘や人脈、行動力がない証拠とみなされてしまいますので、習うより慣れろという 気持ちで取り組んでみてください。
また、競合を知ることで、事業立ち上げ期の短期的な良い目標となる場合もあるので、現在の自分の会社に近いポジションの企業を探すのもよいと思います。
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新規性・優位性
『新規性・優位性』は差別化要素と呼ばれることもあります。
「彼を知りて己を知れば、百戦して殆からず」という孫子の有名な言葉があります。
これは、戦争における古典的な教えですが、ビジネスにおいても同じことが言えます。
なぜなら、競合（彼）の現在の戦略・強み・弱み・今後とろうとしている方向性/戦略を把握し、自社（己）が持っている経営資源を冷静に見極
めることができてはじめて、競合に対抗しうる有効な戦略を立案できるようになるからです。
自社に強みがあり、その強みを活かした戦略を立てたとしてもすでに市場の大部分を取り込んでいる大手企業と同じ強みだったとしたら、全くの新規で参入しようとしているあなたの事業が市場に受け入れられる可能性は非常に低いものとなってしまうでしょう。
逆に、現時点では自社に明確な強みがなかったとしても、競合他社がマーケットに対してまだ提供できていない新しい付加価値を作り出すことができれば、あなたの事業の成功確率は前者と比べて格段に高いものとなります。
大きくとらえると、これが差別化という考え方です。
ただし、ビジネスの場合は「競合に勝つ」ことが目的なのではなく、あくまでも自社のビジネスが狙い通りにマーケットに歓迎され、その結果として収益をあげることが目的となります。
その意味では、自社、競合以外の、「マーケットのウォンツ・ニーズを正確にとらえる」という要素の重要性が非常に高いといえます。
一般的に、これら３つの要素を
- 顧客（Customer）
- 自社（Company）
- 競合（Competitor）
それぞれのイニシャルをとって、3Cと呼びます。
事業計画書の最も基礎となる部分ですが、残念ながらどれかが抜けてしまっていたり、いずれかの分析が甘かったりするケースがとても多いので、ご自身のプランに関しても今一度ゆっくり見直してみることをお勧めします。
さて、差別化の方向性にはいくつかのパターンがあります。
特に新規事業という点に特化した場合、大きく分けて3つの差別化のパターンが 存在します。
- ビジネスモデルの転換
- ターゲットセグメンテーションの転換
- 狭義な意味での新たな付加価値の追加
あなたの事業が、特許など特別な強みを持たずに参入しようとしており、かつある程度の事業規模を目指すのでれば、この並び順も重要な意味を持ちます。
それは、大手企業から見たときに参入障壁となりうるかどうか、という観点ですので、それも踏まえてご理解いただきたいと思います。
ビジネスモデルの転換
1.SCMからDCMへの変革
SCM（サプライチェーン・マネジメント）とは、メーカーが製品を製造し、消費者の手元に届けるまでにかかわるモノと情報の流れを整理し、より効率的な流れ（チェーン）を築こうとする取り組みですが、そもそもの考え方として、メーカー側の経営効率化が原点となっていることが多く、必ずしも消費者にとって有益な流れ（チェーン）を築けるとは限りません。
それに対してDCM（デマンドチェーン・マネジメント）とは、ビジネスの流れ（チェーン）の出発点をメーカー側ではなく顧客側に置き、あらためて商品の供給体制を見直そうとするものです。
この考え方自体は、顧客が欲しい商品を欲しいときに欲しい数量だけ用意しようという単純明快なもので、消費者から見ると非常に理にかなった考え方であるといえます。
またメーカー側から見ても、売れるかどうか分からない無駄な在庫を持つ必要がないわけですから、そのメリットは計り知れません。
しかし多くの業界では、いまだメーカー主導で規格品を大量生産し、大掛かりなマス広告とセットで、メーカー → 卸業者 → 小売業者 → 消費者へ商品を届けるという従来のチェーン構造から抜け出せていません。
その理由は、業界や企業によって様々ですが、最も多く挙げられるのはコスト増の問題です。チェーンの大掛かりな変革には様々な直接コスト・間接コストが必要となりますし、そもそも消費者が必要とする時に必要なだけ商品を届けようとした場合、特に何の工夫もしなければ、規模の経済を享受できず構造的な高コスト体質となってしまい、事業の存続そのものが危うくなります。
しかし、そこにこそ新規事業者が参入し、大きく成功できる余地と可能性があります。
消費者側にたったしがらみのない自由な発想に、コスト増を抑える工夫や情報システムを組み合わせることで、大手企業には実現できないビジネスを作り出すことができるのです。
2.バリューチェーンの変革
バリューチェーンとは、製品が消費者に届くまでの付加価値を生み出す連続したプロセスのことを指します。バリューチェーン上のそれぞれのプロセスにおいて付加される価値とコストの構造と関係を分析し、どのプロセスが重要なのか、 あるいは重要ではないのかを明らかにしていくことを、バリューチェーン分析といいます。
つまりバリューチェーンを変革するということは、バリューチェーン分析の結果を踏まえて、自社はどのプロセスに注力すべきなのか、あるいは外部との提携や協力関係を構築するべきなのかなどについて、業界の既存の枠組みにとらわれず最適な設計を行うことと定義できます。
バリューチェーンの変革は、すでに様々な業界で行われており、その結果として大きな成功をおさめている企業も数多くあります。
その最も有名な例が、アパレル業界のSPA業態です。
SPAとは"Speciality store retailer of Private label Apparel"の略で、1986年に米衣料品大手ギャップの会長が自社の業態を指していった造語です。
日本語では「製造小売業」と訳されます。
SPAは消費者ニーズに迅速に対応するために、ファッション商品の企画・製造・販売を垂直統合させたビジネスモデルで、
- 企画 / 製造 / 販売を一気通貫でマネジメントすることで消費者ニーズに迅速に対応
- 中間マージンをなくすことで利益率を高める
という考えに立った業態です。
ユニクロや、靴業界のABCマートなど、SPA業態への転換によって成功をおさめている日本企業も多く挙げることができます。
従来からのアパレル業界の特性としては、以下の4点を挙げることができます。
- 多くの商品が季節商品であるため、四半期毎に販売戦略を見直さなければならない
- サプライチェーン上、
素材メーカー
↓
糸商社
↓
生地メーカー
↓
生地商社
↓
アパレルメーカー（企画・製造）
↓
（製品卸）
↓
小売業
といった多くの業者が関わっており、商品の企画段階から消費者の手元に届くまでに相応の時間がかかる - メーカーから見ると、商品企画の失敗によって予想通りに商品が売れなければ季節性の不良在庫を抱えてしまう
- 商習慣として小売業からメーカー（または卸）への返品が慣例化しており、メーカーの在庫リスクはより大きくなってしまう
これにのっとってアパレル業界をさらに分析してみると、
- メーカーが大きなリスクをとっているが、その分を価格に転嫁させており、メーカーのビジネスモデルはハイリスク・ハイリターンであるといえる
- そのリスクの多くは、
- 顧客ニーズ吸い上げ不足による、企画力の不足
- 企画～消費者の手元に届くまでのリードタイムの長さ
ということがいえます。
逆から考えると、リスクの原因を取り除くことで、リスクを低減させることができることはもちろんのこと、バリューチェーン上のそのプロセスは高付加価値となるわけですから、自社の仕組みに取り込むことが可能となれば、バリューチェーンそのものを変革することで収益性の高いビジネスモデルを築くことが可能となるわけです。
これが、バリューチェーンの変革という観点からみるSPA業態の本質です。
3.既存業界のしがらみをつく
すでに大きなビジネスを行っていて、一般的には大企業・あるいは優良企業と見られている既存の事業者には様々なしがらみがあります。
その種類も深刻度もさまざまですが、そのしがらみが足かせとなって新たな戦略を打ち出すことができず、新規参入者に市場を奪われてしまうというケースは数多くあります。
例えば、既存大手が強力な営業網を自社で抱えていたとします。この場合インターネットなどを活用した、効率的な新規営業手法の可能性があったと しても、多くの営業マンを自社で抱えているがゆえに、営業手法の乗り換えは非常に困難であるといえます。
また、過去フランチャイズモデルで一気にマーケットをおさえた既存事業者がいたとしましょう。
フランチャイズモデルというのは、フランチャイザー（本部）とフランチャイジー（加盟店）のパートナーシップによって契約がなりたって います。このため関係する事業者が多く、足並みをそろえることは容易ではないため、戦略の急な方向転換というのはなかなか難しいのが現実です。
あるいは、メーカーと卸の関係を見てみると、先のSPAの例ではないですが、垂直統合モデルへ転換したほうが明らかに効率がよいと思われる場合も、 既存の取引関係を切り捨てることができず、完全な業態転換にまで踏み切れないケースもあります。
多くの場合、主流は相変わらずの既存流通、ちょっとだけ新規流通を取り入れてみるといった中途半端な戦略をとりがちで、場合によってはその判断スピードの遅さが命取りとなって、新規参入者に足元をすくわれてしまいます。
新規参入をしようとしているあなたが戦略を立案するにあたっては、参入を考えている業界の既存業者がかかえているしがらみの存在とそのポイントを把握し、うまく自社の戦略に組み入れることで既存の大手企業が参入しづらい状況を作り出すことが可能になります。
ターゲットセグメンテーションの転換
1.新しい考え方（軸）の設定
いまさら述べるまでもないことですが、現在の日本ではライフスタイルの変化と同時に、個人の趣味嗜好が多様化しています。 また、インターネット、モバイルも完全に一般化しました。
これにより情報の伝達スピードが飛躍的に上がるとともに、情報発信者と読み手との境目がほとんどなくなってきています。
消費者側のこのような劇的な変化に対して、古くからある業界の中には、業界全体としてまだまだその変化のスピードに追いついていないケースが あります。
その根底にあるのが、顧客ターゲットのとらえかたであり、ターゲットセグメンテーションを行ううえでの"軸"の設定です。
つまりターゲットセグメントの捉え方が旧態依然としている、もしくは現在の顧客の立場に立った考え方ができていないケースが
あるということです。
そのすきをつくことで、新規参入者であっても状況次第で新たなマーケットを作り出すことが可能となります。
2.ニッチ戦略とクロスセル
ニッチ戦略とは、差別化戦略をより先鋭化させ、専門家やマニア向けなど、非常に限定されたセグメントに特化し、そのマーケットでのシェアや収益性の維持を目指す戦略のことです。
しかし、見えているマーケットがそもそもニッチ（すきま）というだけあって、たとえマーケットシェアを獲得して、マーケットリーダーになれたとしても、それ以上の事業の発展は見込めないため、一般的には2つの方向性しかありません。
A.圧倒的なシェアや立場をつくり、マーケット内でのオンリーワンを維持
B.新市場の開拓者として先行者利益を取り、その後は事業譲渡など
しかし、ビジネスモデルしだいでは実は3つめの新しい選択肢を選ぶことができる可能性があります。それがニッチにおけるクロスセルの考え方です。
通常は、自社のサービス・製品があり、それらを提供するマーケットを随時広げていくという考え方に立つ前提があるため、先の2つの方向性しかないわけですが、
全く逆の考え方、つまり
・自社のサービス・製品を提供する
↓
・そのセグメントのウォンツ・ニーズを把握する
↓
・提供するサービス・製品を拡充する
↓
・そのセグメントのウォンツ・ニーズをさらに把握する
↓
・提供するサービス・製品をさらに拡充する
このような考え方を実践することで、新しい発展の仕方が可能になるわけです。
これにより、その特定のセグメントの顧客から見ると、あなたの会社は「一番私のことを分かってくれている会社」となるため、競合と比べて継続的に優位な立場を築くことが可能となります。
しかしここで気をつけなければならないのは、全ての提供物を自社内でまかない、収益を独り占めしてしまうのではなく、顧客が望めば競合他社とも組むなど、柔軟な発想を持つ必要があるということです。
そうしないと、理想ばかりが先行して高コスト体質になってしまったり、思うように事業展開のスピードを出すことができなかったりするためです。
狭義な意味での新たな付加価値の追加
この考え方は、新規事業の戦略を策定する上で最も一般的なものかもしれません。
具体的には
- 既存製品 / サービスへの機能追加
- 既存製品 / サービスの流通チャネル追加による利便性向上
- 販売だけではなくサポート体制の強化による安心感の醸成
などが考えられます。
つまりビジネスモデルそのものを変えてしまうのではく既存ビジネスをベースとして、アレンジを加えるというレベルのものです。
場合によっては、有効な戦略となりうることもありますしすでに事業基盤ができている中堅・大手企業にとっては少ないリスクで収益を増加させる可能性があるわけですから最も賢い選択といえるかもしれません。
しかし一方で、あなたが全くの新規参入者であり、強固な基盤をもっていない場合、この戦略をとることで大きな成功をおさめることは難しいのが現実です。
コンテンツ協力：株式会社エムアウト
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将来性
『将来性』の項では、一般的には事業ビジョンを実現するための達成ステップを記載していきます。
事業ビジョンとは、将来、事業をどのようにしたいのか、あるいはどんな会社にしたいのか、自分の会社・事業の将来像を言語化したものです。
事業ビジョンが大きいものであればあるほど、それを達成するためのステップがしっかりと定義されており、かつビジョンを達成する道筋として無理のないものを描けている必要があります。
具体的な事業計画書のイメージとしては、縦と横の２軸に要素を設定し、その上で３～５段階程度で中身である各ステップを記載します。
各ステップには、事業を拡大していく上で経営上の重要な指標となる数字（Key Performance Indicator）など、できるだけ具体的な数字を記述します。
例えば、売上、会員数、店舗数などが挙げられます。
縦軸、横軸には様々な組み合わせパターンが考えられますが、ご自身の新規事業の将来的な広がりをイメージしやすいようなものを設定する必要があります。
例えばでいうと、以下のような組み合わせが挙げられます。
縦軸：サービス / 商品を提供する地理的な広がり
横軸：提供サービス・商品ラインの広がり
縦軸：流通チャネルの拡大（PC→モバイル等）
横軸：技術など外部環境の変化
縦軸：提供サービス・商品ラインの広がり
横軸：顧客層の広がり
これに近い考え方として、一般的に用いられるクロスセルという用語がありますが、クロスビジネスとは、この考え方をさらに発展させたものです。
クロスセルとは、ある商品の購入者に対して、その商品に関連する別の商品または組み合わせ商品を推奨し、顧客あたりの売上向上を目指す販売アプローチのことです。
このアプローチは同じ顧客に、その顧客が望む商品を次々と提供するということですから顧客のニーズに基づいた販売手法であるといえます。
ただし、クロスセルのみだとやはり限界があります。
それは例えば、在宅医療を必要としている高齢者の方がいるとして、その方に訪問歯科診療サービスを提供している会社があったとしましょう。 この会社は、訪問診療サービスを提供することが本業ではありますが、関連サービス・商品として
- 歯科医推奨の歯ブラシ
- 歯磨き粉
- 医師と連絡が取れるテレビ電話相談サービス
のように、「歯科」という自社の事業ドメインを超えない範囲内でクロスセルしていくことが考えられます。
しかし、顧客視点に立ったときには、せっかく信頼できる企業が家まで来てくれるわけですから、本当は以下のようなものも提供して欲しいという消費者心理も十分に想定できます。
- 他の診療科も用意してもらいたい
- 訪問理容サービス
- 高齢者でも食べやすい柔らかい食事の提供
- より元気になれるようなリハビリサービス
これがクロスビジネスという考え方です。
つまり、自社の事業ドメインを一般的なビジネス領域で規定してその枠内で事業を展開するのではなく、顧客セグメントによってビジネス領域を規定することで、消費者ニーズに次々と応えていくというものです。
この考え方自体は、マーケットニーズに応えることで事業を拡大していくわけですから、理にかなったものであるといえますが、一方で、なんでもいいから顧客の要望に応えていくと、経営の効率性が落ちてしまって収益性を圧迫しかねません。
そのリスクを回避するためには、きちんとビジネスを設計した上で「応えるべきビジネス」「応えるべきではないビジネス」の選定を しっかりと行い、それを踏まえてクロスビジネスの考え方でビジネス展開の計画をたてていくことです。
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実施計画について(販売方法)
営業や販売促進方法など、個別の施策を考えていくのももちろん重要ですが、その前に是非とも考えていただきたいのが、『マーケティングプラン』です。
マーケティングプランとは、以上を前提としてマーケティングミックスを完成させることです。
マーケティングミックスとは、
4P＝Product（商品・サービス）、Price（価格）、Place（流通・チャネル）、Promotion（販促・プロモーション）
という4つの要素を最適に組み合わせるという考え方です。
さらに噛み砕くと、マーケティングミックスを完成させることとは、「ターゲットにどのように付加価値を提供し対価をいただくか」という疑問に対する具体的な答えを用意することです。
この後、4Pそれぞれについて解説していきます。
マーケティングミックスは4Pの組み合わせですが、4Pの中においてもプロダクトミックス、プライスミックス、チャネルミックス、プロモーションミックスというように、それぞれにおいても最適な組み合わを決めるという考え方があります。
ただし、実際には4Pそれぞれが独立して存在するということではなく、それぞれが相互に上手く機能した時にのみ、ターゲットに付加価値を提供し対価をいただくことができます。
Product（商品・サービス）
ここでは、商品コンセプト、商品のネーミング、形状、品質、パッケージ、サービス内容を書きます。
また、プロダクトミックスの考え方によれば、その役割により戦略商品、主力商品、補完商品という3つのプロダクトに分けられます。
Price（価格）
プロダクトの価格を決めます、これをプライシングとも言います。
一般的に価格は、企業がその製品やサービスを生み出すのにかかったコストに、確保したい利益分を上乗せするというコストプラス型プライシングを行うことが多いのですが、これに対してカスタマーバリュー（顧客が感じる価値）という考え方をプライシングに取り入れるという考え方もあります。
これは、その商品・サービスに対して顧客が認識する価値ということです。
つまりカスターバリューは必然的に価格の上限値となります。
プライシングにカスタマーバリューという考え方を取り入れ、顧客が感じる価値そのものを価格にすれば良いように思える面もありますが、実際はこれは非常に難しい作業です。
なぜならば、価格というのはプロダクトさえ存在すれば、それに対して全ての人が絶対的に同じ価値を感じるということはまれですし、 また同じ人でも、その時と場合、他のマーケティング要素との組み合わせによって価値の感じ方が変わってくるからです。
消費者自身が買い手として直接関与するインターネットオークションビジネスなどは、実質的にカスタマーバリューをプライシングにそのまま反映させている稀な例と呼べるかもしれません。
また、高価格帯、普及価格帯、低価格帯というように、複数の価格帯を用意することで顧客に選択の幅を提供する場合もあります。
Place（流通・チャネル）
顧客に対し商品・サービスを販売する仕組み（販売チャネル）を決めます。
この際、顧客が選択しやすいチャネルにする、という観点が重要です。
チャネルミックスの考え方によって、戦略流通、主力流通、補完流通、自社流通を組み合わせることもありえます。
Promotion（販促・プロモーション）
ここでは商品・サービスをターゲットとなる顧客に知ってもらい、その後の購買などの行動に結びつける、そのための手段を明確にします。
プロモーションミックスを考えるフレームワークとしては、
AIDMA：注意、関心、欲望、記憶、行動
AISAS：認知、理解、検索、購買、共有
などがありますので、このそれぞれの要素にどういった販促・プロモーション手段を活用するかを埋め込んでいきますが、 その際には顧客がストレスなく次のステップへ進めるように設計を行うことが重要です。
それぞれを少し解説してみます。
AIDMA：注意、関心、欲望、記憶、行動
人が何かを購買する時、その商品・サービスについて何も知らない状態でいきなり買うということはありません。
まずその商品なりサービスの存在を知り、それに興味や関心を持った後に、「欲しい」→「買いたい」と思うようになります。
例えば、消費者が高級腕時計を購入する典型的な例としては、
テレビコマーシャルを見る：注意（Attention）、関心(Interest)
店舗での展示を見る、触ってみる：欲望(Desire)、記憶(Memory)
その店舗で購買する：行動(Action)
このような行動になります。
AISAS：認知、理解、検索、購買、共有
AIDMAがマス広告（テレビなど）を基本軸に据えたフレームワークだとすると、AISASは、AIDMAに比べて、よりインターネットを意識したフレームワークです。
現代の日本を、インターネットが完全に普及している状態だと考えれば、AIDMAよりも現代の消費行動を捉えやすいフレームワークであるといえるかもしれません。
AISASの典型的な流れとしては以下のようになります。
インターネットで商品記事をたまたま読む：認知(Attention)、理解(Interest)
検索エンジンで検索して情報を集める：検索(Search)
ネットショップで購入する：購買(Action)
使用した感想をブログに書き込む：共有(Share)
AIDMAと比べると、消費者が商品・サービスを知ってから購入に至るまでの時間が格段に短くなっているイメージがつくと思います。
また、共有という新しい要素が入ってきています。
インターネットを媒体として、情報が瞬時に不特定多数の消費者に共有されるということですから、事業者から見ると、前向きな口コミであれば是非とも促進したいステップですが、逆にマイナスの感想が広がれば致命傷にもなりかねない、諸刃の剣であるといえます。
ですので、商品・サービスに何か問題があった時に即座に対応し、購入者が受ける良くない印象を最小限に食い止め、逆に好印象に繋げられるようなカスタマーサポート体制が合わせて必要になってきます。
また最近はパソコンのみならず、モバイルも広い世代に普及しています。
このような動きに伴って、消費者の情報検索や購買に至るまでの行動が多様化していますから、商品・サービスを提供する事業者側も、多様な消費行動のパターンに合わせて、柔軟に対応していく姿勢が必要です。
新規事業のマーケティングプラン
ここまでは一般的なマーケティングプランの書き方を解説しました。
それでは次に、新規事業に的を絞った上で、もう少し踏み込んだ考え方を述べていきます。
すでに何かしらの事業を行っている企業が新規事業を展開する際のマーケティングミックスというのは、通常、その既存事業で持っているものや強みをいかした戦略を立てることが多いものです。
例えば、パソコンメーカーが新型の音楽プレイヤーを開発した場合、パソコンの販売で大手家電量販店とすでに取引関係があり交渉力を発揮できるとしたらPlace（流通）の部分は、同じ大手家電量販店を活用しようとするでしょう。
あるいは例えば、缶ジュースを製造している清涼飲料水メーカーであれば既存の製造設備を活用したいと思うのは当然の考えですから、その場合Product（商品・サービス）の幅もおのずと限られてきます。
これに対して、既存事業を持たない企業や個人が新規事業を立ち上げる場合は通常、よるべきものがありません。
特別な強みがないといえます。
しかしこの事実を前向きに捉えることも可能です。
何も持っていないわけですから、何ものにも縛られない形でターゲットが望むままに白地に絵を描くことが可能だ、ということです。
つまり、提供者側の論理にたって事業を組み立てる"プロダクトアウト的"な考え方に対して、
ターゲットニーズにたって事業を組み立てる"マーケットアウト"の発想で、ゼロベースでターゲットに支持されるような理想の事業を立ち上げられるということです。
つまり新規事業の場合は、マーケティングミックスの自由度の幅が広いわけです。
その自由度の幅を最大限いかし、競合他社と互角以上に戦い続けるためには、ビジネスを組み立てる最初の段階で以下の３つを満たしていることが大前提です。
- マーケティングミックスを考える際には徹底的に顧客ニーズに合わせること
- サービス・商品を市場に投入した後に、たとえ当初仮説と実際のターゲットニーズとに相違があったとしても、その"ずれ"を具体的に把握できるような、仕掛けをあらかじめ組み込んでおくこと
- その"ずれ"が発生しないようにビジネスの形を組み替えていくという意志を持ち続けること
また通常は弱みとなってしまう「何も持っていない」ということを実際上の強みに変えることは、全ての領域、全てのビジネスに当てはまることはおそらくなく、ある条件を満たした場合のみだと考えます。
マーケティングプランの議論から少しそれてしまいますが、そのポイントは
- 競合他社の状況
- ターゲットセグメントの特性（ニーズ抽出に関して）
この2つです。
[1.競合他社の状況]
に関しては、単順に競合他社と比較して差別化できるかどうかという点です。
→詳しくは「新規性・優位性」の解説ページへ
[2.ターゲットセグメントの特性（ニーズ抽出に関して）]
これに関しては、「一般消費者をターゲットとするB to Cビジネス」と「企業をターゲットとするB to Bビジネス」では大きく異なりますが、ここではより難易度の高い「B to Cビジネス」に的を絞ってみたいと思います。
B to Cビジネスの場合
まだ市場にないサービス・商品ということで考えると、一般消費者は自分自身のニーズを知らないことが多いものです。より正確に表現すると、自身のニーズを大雑把には分かっているものの、そのニーズを詳細に引き出そうとしても、確実な答えを持っていないことが殆どです。
しかも、その事実をより面倒にするのは、一般消費者は自身の想像を大きく超える提供サービス・商品に対してこそ、より大きな付加価値を感じ、より多くの対価を支払うという、感動の要素が存在することです。
かつ、感動の感じ方はその人の経験や考え方にもよってきます。
つまり同じ提供物に対して、人が感じる付加価値の大きさは人それぞれなわけです。
加えて、事業性という面から見ると特定の一人のニーズに応えてもそれだけではたいした売上・利益を確保できないという面もあります。 したがって、顧客がC（一般消費者）の場合、顧客ニーズ起点で提供物を作りこむというのは、実は非常に難易度が高いのです。
それが可能になるポイントがターゲットセグメントの特性ということです。
新規事業を専門に行っている我々（株式会社 エムアウト）として今持っている仮説としては３つのポイントに集約されると考えています。
A.顧客が自分自身のニーズを知っていて（切迫度が高い）
B.それがある程度のかたまり（セグメント）として存在していて
C.そのニーズは他のセグメントにおけるそれよりもユニーク性が高いこと
※例えば→独居老人などのターゲットセグメント
なぜならば、これら３つのポイントが満たされる場合、事業者側にとって以下のような利点が存在することとなるからです。
[A]が満たされれば・・・
●ニーズの正確な抽出が可能となる
[B]が満たされれば・・・
●事業単体での成長余地が期待できる
[C]が満たされれば・・・
●ニーズの特殊性があるため、既存の商品・サービスではニーズがまだ満たされておらず、顧客にとって高い付加価値を提供できる可能性が高い
つまり、何も持たない個人・企業が、持たないことを逆に強みとして競合他社に勝っていくためには、ターゲットセグメントの選定が肝となるのです。
それを踏まえた上でマーケティングミックスを完成させれば、現時点でたとえ特別な強みがなかったとしても、あなたの新規事業の成功確率は飛躍的に高まることになるでしょう。
コンテンツ協力：株式会社エムアウト
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